混合所有制改革的老母坡樣本
■2008年12月27日，河北冀中能源邢礦集團(tuán)以現(xiàn)金出資方式，投資控股成立了新的老母坡煤業(yè)公司。
■老母坡煤業(yè)公司尊重股東各方的切身利益，每當(dāng)有重要決策時(shí)，堅(jiān)持事前溝通、事中協(xié)商、事后諒解。他們?cè)诔姓J(rèn)彼此之間差異的基礎(chǔ)上堅(jiān)持“三個(gè)基本點(diǎn)”——融合、互信、共贏，不僅尊重對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，還需容忍對(duì)方的缺點(diǎn)。
■老母坡煤業(yè)公司制定了涵蓋設(shè)備和材料、用工、質(zhì)量控制、考核的經(jīng)營(yíng)管理體系，以全面預(yù)算為平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)設(shè)備、材料、用工、效率和產(chǎn)品的覆蓋式管理。
十年，煤炭年產(chǎn)能由9.3萬(wàn)噸提高到90萬(wàn)噸，年銷售收入由6220萬(wàn)元上升到6億多元；累計(jì)實(shí)現(xiàn)利稅30.33億元，股東分紅7.6億元，職工收入在當(dāng)?shù)孛禾科髽I(yè)中名列前茅。這是冀中能源邢礦集團(tuán)老母坡煤業(yè)公司的成績(jī)單。
“作為冀中能源集團(tuán)外埠資源整合礦井的先行者，老母坡煤業(yè)公司是冀中能源集團(tuán)所有合資合作企業(yè)中完成擴(kuò)能技改速度最快、采煤工藝最先進(jìn)、上繳利稅最多的礦井，既是邢礦集團(tuán)外埠整合礦井成功的典范，也是邢礦集團(tuán)落實(shí)新發(fā)展理念、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的縮影。”邢礦集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)張振恩說(shuō)。
近日，記者走進(jìn)老母坡煤業(yè)公司，探尋其混改背后的故事。
一拍即合
帶來(lái)新發(fā)展
“2008年的時(shí)候，畸形的煤價(jià)掩蓋了我們的弊端，當(dāng)煤價(jià)趨于穩(wěn)定，老母坡的經(jīng)營(yíng)便捉襟見(jiàn)肘。人才大量流失，技術(shù)落后，無(wú)法滿足生產(chǎn)要求，管理理念跟不上煤礦發(fā)展的步伐。”老母坡煤業(yè)公司黨總支書記靳衛(wèi)談到老母坡煤業(yè)公司混改前的情況時(shí)說(shuō)，“如果不改革，礦井就面臨關(guān)停。”
2008年開(kāi)始，邢礦集團(tuán)籌備處先后奔赴朔州、晉中、呂梁、臨汾等地?cái)?shù)十家煤礦考察洽談，通過(guò)大量比對(duì)、甄選，最終將臨汾市古縣老母坡煤業(yè)公司列為資源整合重點(diǎn)對(duì)象。
兩家一拍即合。2008年10月7日，冀中能源邢礦集團(tuán)董事會(huì)研究，決定投資控股老母坡煤業(yè)公司，并報(bào)冀中能源集團(tuán)批準(zhǔn)。2008年12月27日，邢礦集團(tuán)按照冀中能源集團(tuán)文件批復(fù)意見(jiàn)，正式簽訂合作協(xié)議，以現(xiàn)金出資方式，投資控股成立了新的老母坡煤業(yè)公司。
合并之路并非一帆風(fēng)順。正在邢礦集團(tuán)與老母坡煤業(yè)公司準(zhǔn)備大干一場(chǎng)時(shí)，2009年，恰逢山西省新一輪資源整合政策出臺(tái)，煤炭產(chǎn)業(yè)必須向大型企業(yè)進(jìn)一步集中，山西煤炭格局面臨大洗牌。邢礦集團(tuán)僅靠這家小型煤礦不足以具備“資源整合主體資格”，剛合作成功的資源有可能被其他企業(yè)整合。
“等只能面臨被兼并，我們決定主動(dòng)出擊。于是，我們開(kāi)始研究資源整合主體資格申請(qǐng)的相關(guān)政策，向周邊礦井學(xué)習(xí)，一定要把這塊骨頭啃下來(lái)。”曾全程參與資源整合主體資格申請(qǐng)工作的老母坡煤業(yè)公司綜合部副部長(zhǎng)、企管部部長(zhǎng)張兆華說(shuō)，“讓我感觸最深的是，2009年中秋節(jié)，我和另外兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在外出差辦理資源整合主體手續(xù)，根本沒(méi)有時(shí)間回家過(guò)中秋，于是我們?nèi)齻€(gè)就拿著領(lǐng)導(dǎo)給我們準(zhǔn)備好的月餅，找了一個(gè)廣場(chǎng)，邊吃月餅邊賞月，就算過(guò)中秋了。當(dāng)時(shí)，我們下決心一定要把主體手續(xù)辦下來(lái)。所幸，經(jīng)過(guò)多方的努力，資格申請(qǐng)終于下來(lái)了。現(xiàn)在看來(lái)，當(dāng)時(shí)的堅(jiān)持和努力是真的值。”
據(jù)了解，目前邢礦集團(tuán)持股60.55%，原有九家自然人股東合計(jì)持股39.45%。董事會(huì)由5名董事組成，邢礦集團(tuán)委派董事3名，原老母坡煤業(yè)公司委派董事2名；董事長(zhǎng)由邢礦集團(tuán)委派董事?lián)危倍麻L(zhǎng)由原老母坡煤業(yè)公司委派董事?lián)巍？偨?jīng)理由董事長(zhǎng)提名，董事會(huì)聘任；財(cái)務(wù)總監(jiān)由邢礦集團(tuán)委派，董事會(huì)聘任；會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人由原老母坡煤業(yè)公司選聘。
克己尊重，合出精彩
“國(guó)企的優(yōu)勢(shì)是規(guī)模大、渠道多、資本雄厚，做事原則性強(qiáng)；民企優(yōu)點(diǎn)是市場(chǎng)反應(yīng)靈敏，自主創(chuàng)新積極性高，溝通協(xié)調(diào)能力強(qiáng)。如何在這種利益格局中找到一個(gè)平衡點(diǎn)，是我們?cè)诤献髦醣仨氁龅氖虑椤?rdquo;靳衛(wèi)說(shuō)，“制勝的法寶就是克己和尊重。”
老母坡煤業(yè)公司尊重股東各方的切身利益，每當(dāng)有重要決策時(shí)，堅(jiān)持事前溝通、事中協(xié)商、事后諒解，雙方真誠(chéng)地面對(duì)面討論問(wèn)題。他們?cè)诔姓J(rèn)彼此之間差異的基礎(chǔ)上堅(jiān)持“三個(gè)基本點(diǎn)”——融合、互信、共贏，不僅尊重對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，還需容忍對(duì)方的缺點(diǎn)。
“我舉一個(gè)例子。最開(kāi)始的時(shí)候，我們的股東會(huì)能開(kāi)兩天，大家你爭(zhēng)我吵，針鋒相對(duì)，害怕自己的利益被損害。現(xiàn)在，我們開(kāi)一次股東會(huì)最多半天。大家互相理解，問(wèn)題自然能解決。”靳衛(wèi)說(shuō)，“這也離不開(kāi)邢礦集團(tuán)的信任和支持。”
據(jù)了解，邢礦集團(tuán)將人權(quán)、財(cái)權(quán)、工資發(fā)放權(quán)統(tǒng)統(tǒng)放開(kāi)，只保留了重大人事調(diào)動(dòng)權(quán)、重大投資權(quán)，充分發(fā)揮民營(yíng)企業(yè)的自主性，逐步實(shí)現(xiàn)管理人員“去行政化”，同時(shí)通過(guò)中長(zhǎng)期激勵(lì)手段與業(yè)績(jī)考評(píng)等短期激勵(lì)手段，調(diào)動(dòng)職工的積極性，團(tuán)隊(duì)成員自覺(jué)做到不越軌、不碰線、嚴(yán)格自律，堅(jiān)持依法依規(guī)做事。
“剛開(kāi)始有點(diǎn)不適應(yīng)，以前我是礦上的一把手，自己說(shuō)了算，現(xiàn)在忽然變成二把手，有了很多限制。”靳衛(wèi)說(shuō)，“而從邢臺(tái)來(lái)的干部拋家舍業(yè)，吃住在礦上，每天跟班，可以說(shuō)24小時(shí)都在崗位。他們不僅業(yè)務(wù)精、技術(shù)好，而且懂規(guī)矩、講配合。時(shí)間長(zhǎng)了，我們對(duì)他們的態(tài)度改變了，自己的心態(tài)也發(fā)生了變化。我沒(méi)有不好好干的理由，不好好干就是砸自己的飯碗。”
“我們的工人有本地的也有邢臺(tái)的，難免在文化、習(xí)俗、理念上存在差異，我們必須消除其中的隔閡。”靳衛(wèi)說(shuō)。
據(jù)介紹，老母坡煤業(yè)公司以“平等者”的姿態(tài)暢通與各利益相關(guān)群體的溝通渠道，建立時(shí)間“緩沖期”和空間“緩沖帶”。
“就拿吃飯來(lái)說(shuō)，山西人喜歡吃辣。剛開(kāi)始，從邢臺(tái)來(lái)的工人都不適應(yīng)。后來(lái)我們就改進(jìn)菜品，現(xiàn)在看到的菜品都是改進(jìn)后的。隨著時(shí)間的推移，大部分邢臺(tái)工人也喜歡上吃辣了，而本地人也愛(ài)上了邢臺(tái)菜。”靳衛(wèi)說(shuō)。
飲食融合雖然看似一件小事，但卻是老母坡煤業(yè)公司推進(jìn)文化融合的一個(gè)縮影。
老母坡煤業(yè)公司按照主體資格和股權(quán)結(jié)構(gòu)，建立健全了法律風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制和監(jiān)督制約機(jī)制。同時(shí)，他們建立了以產(chǎn)權(quán)為紐帶的國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)和管理體系，在國(guó)有資本管理機(jī)構(gòu)層面逐步“瘦身”，形成小行政機(jī)構(gòu)和大資本運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)模式，大力推進(jìn)制度文化建設(shè)。
人適其崗，一人多崗，敢于創(chuàng)新
在采訪中，記者發(fā)現(xiàn)當(dāng)每個(gè)人介紹自己職務(wù)的時(shí)候，都不是一個(gè)職位，而是身兼數(shù)職。
“我們建立了促進(jìn)人才流動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)的‘能者上、平者讓、庸者下’用人管理體系，努力做到人適其崗，一人多崗。”靳衛(wèi)說(shuō)，“大家沒(méi)有因?yàn)槲沂枪蓶|，反對(duì)我參與煤礦的現(xiàn)場(chǎng)管理，反而支持我繼續(xù)干下去。”
曹偉康，老母坡煤業(yè)公司技術(shù)部副部長(zhǎng)，畢業(yè)于中國(guó)礦業(yè)大學(xué)，年紀(jì)輕輕便進(jìn)入了管理層。
“我一畢業(yè)就來(lái)到了老母坡煤業(yè)公司，剛來(lái)的時(shí)候確實(shí)有點(diǎn)失望，三排板房就是宿舍，也想過(guò)要走，但是當(dāng)時(shí)覺(jué)得在這里可以實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，便留下來(lái)了，從技術(shù)員干到了副部長(zhǎng)。假如沒(méi)有留下來(lái)，我恐怕沒(méi)有這么快成長(zhǎng)。”
在老母坡煤業(yè)公司，崗位設(shè)置能少則少，物資供應(yīng)只有一正一副和四個(gè)倉(cāng)庫(kù)保管，機(jī)電運(yùn)輸164人便保證了整個(gè)礦井的動(dòng)力和運(yùn)輸系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
老母坡煤業(yè)公司副總工程師、機(jī)運(yùn)部部長(zhǎng)崔振國(guó)說(shuō)：“抽壓風(fēng)機(jī)房只有3人，井上的三部皮帶、兩部刮板只有一個(gè)集控室。在這里，所有崗位都無(wú)富余人員，所有崗位工都會(huì)操作、都能維修。”
采訪期間，記者跟著實(shí)地下了一次井。在換衣服的時(shí)候，記者發(fā)現(xiàn)，該礦還保留著系紅腰帶的傳統(tǒng)。但該礦的采煤理念一點(diǎn)不傳統(tǒng)。
早在2011年，老母坡煤業(yè)公司就將猴車安裝完畢，工人少走路，機(jī)器多跑路。老母坡煤業(yè)公司以打造薄煤層綜采示范礦井為目標(biāo)，積極應(yīng)用電液控制液壓支架技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了采煤工作面自動(dòng)割煤、自動(dòng)噴霧和支架、輸送機(jī)自動(dòng)推移，使平均厚度只有1.1米的薄煤層開(kāi)采平均日產(chǎn)量達(dá)到2000噸以上。
老母坡煤業(yè)公司集成創(chuàng)新的近距煤層無(wú)墻體沿空留巷關(guān)鍵技術(shù)，在2103、3101、2109、3111等多個(gè)綜采工作面累計(jì)留巷1.1萬(wàn)余米，資源回收率達(dá)85%以上，采掘接替時(shí)間縮短三個(gè)月以上，被中國(guó)煤炭工業(yè)協(xié)會(huì)鑒定為達(dá)到世界領(lǐng)先水平。
控成本，但絕不欠安全賬
為實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)營(yíng)，老母坡煤業(yè)公司制定了涵蓋設(shè)備和材料、用工、質(zhì)量控制、考核的經(jīng)營(yíng)管理體系。老母坡煤業(yè)公司在物資、材料、配件的計(jì)劃、審批、支領(lǐng)、使用、回收、復(fù)用等各環(huán)節(jié)管理上，以全面預(yù)算為平臺(tái)，對(duì)大型支護(hù)材料實(shí)行全過(guò)程跟蹤管理與考核，實(shí)現(xiàn)了對(duì)設(shè)備、材料、用工、效率和產(chǎn)品的覆蓋式管理。
在占地面積有限的井口庫(kù)房，各種物料有序置放，名稱、規(guī)格一目了然。老母坡煤業(yè)公司機(jī)運(yùn)部材料員黃聰拿著剛領(lǐng)的一截6米長(zhǎng)的8號(hào)鐵絲說(shuō)：“就這么一點(diǎn)鐵絲，沒(méi)有預(yù)算不能領(lǐng)取，如確實(shí)急用必須在當(dāng)天追加預(yù)算。每一項(xiàng)預(yù)算又都和主管領(lǐng)導(dǎo)、分管部長(zhǎng)、班組、崗位緊密相連。如果追加預(yù)算的資金超過(guò)了規(guī)定，還要承擔(dān)連帶責(zé)任。”
為有效把握支出預(yù)算的準(zhǔn)確度，老母坡煤業(yè)公司通過(guò)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程發(fā)生成本的各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行梳理，將資金細(xì)化為利于控制的各項(xiàng)指標(biāo)，按年度、季度、月度層層分解到部室區(qū)隊(duì)、車間班組。老母坡煤業(yè)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)杜國(guó)棟說(shuō)：“對(duì)核算單元的細(xì)化，以及核算單位的縮小，使生產(chǎn)過(guò)程中的材料投入得到有效控制，各類消耗做到了日清日畢、月清月結(jié)。”
“2013年，煤炭?jī)r(jià)格出現(xiàn)斷崖式的下跌。當(dāng)時(shí)，山西臨汾市三分之二的煤礦被迫停產(chǎn)，僅存的幾家也是舉步維艱。而我們噸煤完全成本最低控制到175元，在當(dāng)?shù)厥俏ㄒ灰患矣杏⒂蟹旨t的煤炭企業(yè)。”靳衛(wèi)自豪地說(shuō)，“我們自從建礦到現(xiàn)在，從來(lái)沒(méi)有拖欠過(guò)職工工資，職工的五險(xiǎn)一金，我們也是按時(shí)繳納。我們成立了由股東全部參與的產(chǎn)品定價(jià)委員會(huì)，時(shí)刻跟蹤市場(chǎng)走勢(shì)，及時(shí)調(diào)整銷售價(jià)格，確保價(jià)格最優(yōu)、利潤(rùn)最大。”
“雖然我們主張降成本，但是在安全投入方面從來(lái)不欠賬。”靳衛(wèi)說(shuō)，“自2009年整合以來(lái)，我們已實(shí)現(xiàn)第十個(gè)安全年。”
據(jù)悉，老母坡煤業(yè)公司把質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化作為一把手工程，進(jìn)一步明確了礦領(lǐng)導(dǎo)、部門、區(qū)隊(duì)的職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)以及考核辦法、責(zé)任體系、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，體系制度和績(jī)效考核全部融入管理系統(tǒng)。
為避免各部門在管理上錯(cuò)位、越位、缺位，老母坡煤業(yè)公司還堅(jiān)持四個(gè)“在一線工作法”，即領(lǐng)導(dǎo)干部跟班在一線、安全措施落實(shí)在一線、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決在一線、工作作風(fēng)轉(zhuǎn)變?cè)谝痪€。
為確保工程質(zhì)量?jī)?nèi)在達(dá)標(biāo)、動(dòng)態(tài)達(dá)標(biāo)、持續(xù)達(dá)標(biāo)，他們按照安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)建立了嚴(yán)格的管控體系和考評(píng)辦法。在生產(chǎn)上，他們嚴(yán)格執(zhí)行“四位一體”安全質(zhì)量檢查驗(yàn)收開(kāi)工確認(rèn)制度；在日常管理上，突出動(dòng)態(tài)達(dá)標(biāo)和過(guò)程達(dá)標(biāo)，堅(jiān)持五天一小查，十天一巡檢，月底檢查驗(yàn)收，與收入掛鉤。
“質(zhì)量達(dá)標(biāo)還不能完全確定當(dāng)月的收入。”老母坡煤業(yè)公司掘進(jìn)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)郝保群說(shuō)，“為增強(qiáng)每一位管理人員的質(zhì)量意識(shí)，我們每月都進(jìn)行評(píng)優(yōu)評(píng)差，即使你質(zhì)量達(dá)標(biāo)了，但在得分上排在了最后，也要拿出5000元獎(jiǎng)給這次評(píng)比中最優(yōu)的單位。”
在2106掘進(jìn)工作面，錨護(hù)工王麗衛(wèi)一邊往新打的錨索梁上貼永久性編號(hào)，一邊說(shuō)：“不管地質(zhì)條件是好是壞、頂板壓力有沒(méi)有變化，這編號(hào)就是我的名字，在質(zhì)量上我要為這架錨索梁負(fù)責(zé)到底。”
“作為股東，我很愿意看到現(xiàn)在的老母坡煤業(yè)公司，每個(gè)人都把她當(dāng)做家來(lái)看待。作為黨總支書記，各項(xiàng)工作有序進(jìn)行，我也很省心。我愿意繼續(xù)貢獻(xiàn)我的力量。現(xiàn)在唯一后悔的事情就是當(dāng)時(shí)參股的時(shí)候，參股份額太少了。”靳衛(wèi)笑著說(shuō)。
（謝吉東、張慶良）
